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Remodeler le rôle du chef de projet à l’ère numérique

Les organisations doivent repenser la manière dont elles génèrent et développent la gestion de projet.

Une récente analyse du marché du travail IT de la CEB révèle que le «chef de projet informatique» est le poste informatique le plus difficile à remplir au niveau mondial. Cela ne surprend pas les responsables informatiques et de gestion de projets qui ont toujours eu du mal à trouver les bons talents pour superviser leurs projets et programmes les plus critiques.

Au fur et à mesure que les organisations s’efforcent d’assumer leur transformation digitale, le défi de trouver des gestionnaires de projets informatiques qualifiés ne fait qu’augmenter. Le type de travail qui soutient les ambitions de numérisation de l’organisation type soit rapide, souvent itératif, et impliquant généralement de nouvelles technologies ou de nouveaux processus, est le type de travail que le chef de projet moyen n’est pas à même de gérer.

Ces «process-crates», qui s’appuient presque exclusivement sur leur connaissance du processus standard de gestion de projet pour gérer la livraison de leurs projets, se heurtent à de multiples changements de périmètre lorsqu’on leur demande de prendre les rênes d’un nouveau secteur ou de travailler avec une nouvelle technologie ou encore, si nécessaire, de jouer le rôle de Scrum Master dans un projet agile (ce qui arrive actuellement dans 38% des organisations).

Alors, quel type de chef de projet est le mieux adapté à l’environnement numérique dynamique où les priorités, la portée et l’urgence sont en constante évolution ? Les recherches de la CEB montrent que les chefs de projet qui possèdent sept compétences entrepreneuriales essentielles (voir la figure ci-dessous) fournissent presque deux fois plus de résultats que leurs homologues peu performants et sont capables de s’adapter beaucoup plus efficacement à la volatilité induite par la numérisation.

Source : CEB

Source : CEB

Mais ces chefs de projet ne sont pas faciles à trouver. Le nombre de ce que nous appelons les entrepreneurs ou gestionnaires de projets qui maîtrisent les sept compétences entrepreneuriales est demeuré relativement constant au cours des cinq dernières années, oscillant entre 23 et 30% de tous les gestionnaires de projet.

Les organisations informatiques sont confrontées à une vive concurrence : non seulement les groupes informatiques d’autres entreprises, mais aussi d’autres fonctions au sein de leur propre organisation, comme les finances, les services juridiques, les achats et les ressources humaines.

Pour se démarquer de la concurrence, les principales entreprises repensent leur manière de trouver, de développer et de soutenir des talents en gestion de projets capables de s’adapter aux nouvelles exigences de l’ère numérique de deux façons :

1. Recalibrer leur approche d’embauche pour attirer et tester les compétences entrepreneuriales, pas seulement les certifications et les connaissances des processus.

Bien que la certification ne soit pas un facteur de différenciation significatif dans la capacité d’un chef de projet à fournir régulièrement des résultats commerciaux, la plupart des offres d’emploi en gestion de projet se concentrent toujours sur les certifications et les connaissances de processus requises. Cela envoie un message très clair selon lequel l’organisation attache de la valeur au respect des processus plutôt qu’à la capacité de faire le travail, et décourage les candidats potentiels qui pourraient avoir la bonne combinaison de compétences mais qui n’ont pas de certification officielle.

Les principales organisations redéfinissent leurs descriptions d’emploi pour se concentrer sur les choses qui attirent les entrepreneurs, telles que l’accent sur les opportunités de leadership, la perspective à l’échelle de l’entreprise et l’impact stratégique, tout en rendant les responsabilités plus orientées vers les processus secondaires. De même, ils redessinent leurs guides d’entrevue pour tester le potentiel entrepreneurial au lieu de simplement passer en revue les qualifications et la familiarité avec le processus.

2. Cibler les investissements de développement des compétences là où ils auront le meilleur rendement.

La plupart des organisations étendent le développement à tous les gestionnaires de projet dans la même mesure. Mais dépenser le même niveau d’effort de développement pour chaque chef de projet ne génère pas le meilleur rendement.

Les principales organisations utilisent alors deux règles empiriques pour cibler les efforts de développement des chefs de projet.

Premièrement, ils se concentrent sur les gestionnaires de projets à la première heure. Les recherches de la CEB montrent que les entrepreneurs se distinguent relativement tôt : seulement 18% des chefs de projet ayant moins de deux ans d’expérience sont des entrepreneurs, mais ce nombre passe à 30% entre deux et cinq ans d’ancienneté pour ensuite se stabiliser.

Deuxièmement, ils ciblent les employés moyens. Les organisations peuvent générer le rendement marginal le plus élevé sur leurs investissements de développement en se concentrant sur les gestionnaires de projet au milieu de la distribution des performances plutôt que sur les performances les plus faibles ou les plus performantes.

Près de 90% des entreprises déclarent que la digitalisation est une priorité pour leur entreprise. Les responsables IT seront donc de plus en plus sollicités pour trouver et développer les talents de gestion de projets nécessaires pour piloter des projets numériques critiques. À moins que l’informatique change la façon dont elle source, développe et soutient les chefs de projet, elle mettra en péril les ambitions de numérisation de l’organisation.

Source : https://www.cio.com

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