Découvrez comment améliorer l’efficacité de la planification de sprint pour élever le succès de votre process agile marketing global et de tous les sprints que vous exécutez, avec des conseils et des bonnes pratiques à appliquer dès aujourd’hui.
Dans un rapport de 2016 publié par Work Front, 30% des spécialistes du marketing utilisent actuellement une méthodologie de marketing agile pour gérer leurs processus de travail.
Avec l’adoption croissante des processus de marketing agile, de plus en plus de professionnels sont, en toute logique des novices en la matière. Dans une étude publiée en 2016 par Wrike, 33% des commerçants qui utilisaient actuellement la méthodologie agile n’avaient commencé que lors des six derniers mois et 22% d’entre eux étaient restés aux premières étapes du démarrage.
En revenant au rapport WorkFront, il a également été constaté que 70% des spécialistes du marketing cite le manque de connaissances ou d’expertise comme étant le plus grand obstacle à leur opérationnalité.
Cela confirme un fait, c’est-à-dire qu’en dépit du fait que l’adoption du marketing agile semble d’actualité, il existe un énorme manque de connaissance dans la communauté marketing autour de ce qu’est vraiment le marketing agile, comment ça marche, et comment s’y prendre pour le mettre en pratique.
Source : cdn.wrike.com
Définition du marketing agile
Adapté du développement de logiciels agiles, le marketing agile est une approche de marketing tactique dans laquelle les équipes identifient et concentrent leurs efforts collectifs sur des projets de grande valeur, complètent ces projets en coopération, mesurent leur impact et améliorent continuellement et progressivement les résultats au fil du temps.
Tel qu’établi par l’Agile Marketing Manifesto en juin 2012, le marketing agile repose sur un ensemble unique de valeurs fondamentales qui contrastent avec celles des approches marketing les plus traditionnelles.
7 valeurs fondamentales du Manifeste Agile Marketing :
- Validation de l’apprentissage au-delà de l’opinion et des conventions
- Collaboration axée sur le client au-delà des silos et de la hiérarchie
- Des campagnes adaptées et itératives
- Le processus de découverte du client sur la prédiction statique
- Planification souple et rigide
- Répondre au changement au sujet d’un plan
- De nombreuses petites expériences au-delà de quelques gros paris
Notez que les notions 6 et 7 ci-dessus relatent de la planification, ce qui nous dirige vers le sujet principal de cette publication …
Source : Agile Marketing Manifesto
Agile Sprint et Sprint Planning
Les processus agiles fonctionnent généralement dans les « sprints », qui sont des cycles de tâches courtes et répétitives qui varient généralement entre 2 et 6 semaines, dans lesquels les équipes agiles s’engagent à se concentrer sur la réalisation d’une liste prédéterminée de projets hautement prioritaires. Avant de commencer un sprint, les équipes passent généralement par des processus de planification de sprint, ce qui implique de déterminer quels projets et tâches seront ajoutés au sprint, en évaluant les priorités, en estimant le temps et les efforts qu’ils vont entreprendre et parfois les ressources humaines à affecter.
Contrairement aux modèles en cascades traditionnels qui favorisent une planification rigide et à long terme, une approche agile consiste à se concentrer sur des plans de sprint plus petits, à court terme et itératifs.
Pour ceux qui cherchent à réussir à mettre en œuvre la méthodologie de marketing agile dans leur organisation, une grande leçon à retenir est que la planification de sprint est un domaine dans lequel votre efficacité influe directement sur les résultats globaux de votre sprint.
Voici une collection de 8 conseils destinés à vous aider à être plus efficace dans votre planification de sprint, ce qui peut vraiment faire la différence.
Faire de la planification du sprint une priorité
Plus la planification de sprint est efficace, plus efficace sera votre processus de marketing agile. Ne sous-estimez pas l’importance de perdre un peu de votre temps et de votre énergie à planifier soigneusement vos sprints en amont. Bien que vous devriez faire attention à ne pas rendre le processus de planification trop long et complexe pour devenir un projet majeur en soi, vous voulez vous assurer que tous les membres de l’équipe passent le temps de planifier soigneusement leurs sprints.
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Des petites tâches plutôt de que grands paris
L’objectif : casser des projets et des tâches plus vastes en petits morceaux granulaires. Si votre plan de sprint est plein de tâches importantes et encore assez vagues avec beaucoup d’heures estimées pour chacune des tâches, il sera plus difficile de suivre avec précision le progrès pendant le sprint, sans une compréhension claire de toutes les tâches plus petites qui doivent être réalisées pour une partie du projet, dans quel ordre, et quand.
Voici un bon exemple où un peu plus de temps et de réflexion dans le processus de planification peut impacter dans l’efficacité de vos sprints.
Par exemple, disons que vous avez le projet de construire un nouveau programme de « lead nurturing » qui va prendre beaucoup de temps dans un sprint. Si vous créez une grande tâche appelée « Construire un nouveau programme de développement de leads » estimée à 18 heures, qui couvre le sprint complet, vous n’avez pas vraiment de visibilité sur tous les aspects de la gestion de projet et vous ne pourrez pas voir, lors du suivi, la véritable progression jusqu’au dernier jour du sprint, lorsque celui-ci est terminé.
Au lieu de cela, une approche plus efficace consiste à décomposer le projet dans un tas de tâches de petite taille, chacune avec des délais et des heures estimées. Notez que lorsque le projet est décomposé en tâches plus petites et granulaires, qui permettent d’avoir une vision beaucoup plus claire des activités en mouvement, il s’avère que le temps estimé et budgétisé pour le projet est supérieur de 10 heures que l’estimation initiale. Nous savons maintenant que si vous aviez planifié votre sprint en utilisant la première approche, vous risqueriez de perdre votre échéance ou de manquer un délai pour un autre projet.
Planifiez à l’avance l’imprévisible
Dans une entreprise au rythme soutenu, peu importe la qualité d’un travail accompli avec la planification, il y aura inévitablement toujours des tâches entrantes hautement prioritaires qui surgissent ici et là, il est alors impératif de rebondir et d’exécuter ces tâches que vous n’auriez prévu à l’avance. Même si votre entreprise n’est pas aussi rythmée, il est probable que cela se produise.
Une manière efficace de gérer cela en interne est de considérer des « temps flexible » et des « tâches flexibles ». L’idée est de prévoir un peu de temps au planning de votre sprint, réservé aux tâches entrantes qui pourraient soudainement apparaître, vous aurez toujours une bande passante pour vous y atteler quand elles feront leur apparition, sans abandonner d’autres priorités et en sacrifiant d’autres délais auxquels vous vous êtes engagé. Assurez-vous un peu de «temps flexible» et des «tâches flexibles» dans votre processus régulier de planification de sprint, et tenez-en note pour suivre le nombre d’heures et de tâches flexibles accomplies.
Si les tâches flexibles ne finissent pas, vous pourrez ensuite consacrer un peu de temps flexible à l’optimisation, à l’expérimentation, à l’idée ou à l’avancement de certaines tâches à partir de l’arriéré.
Prenez en compte les temps de «non-exécution»
C’est incroyable le temps que nous pouvons passer au travail sans vraiment travailler ou effectuer de tâches. Le temps consacré aux réunions, les entretiens avec les candidats, les séminaires, les congés maladie… Sont autant d’éléments qui peuvent vraiment s’accumuler et retirer du temps disponible destiné au travail réel. Il est important de prendre ces temps en considération lors de la planification de sprint afin de savoir sur combien d’heures vous pouvez réellement compter pour exécuter les tâches.
Pour planifier cela, essayez de faire une estimation du temps lié à d’autres activités de «non-exécution» pendant les heures de bureau vous pouvez accumuler, dans votre prochain sprint.
Vous pourriez être surpris de connaitre le temps réel des disponibilités de travail une fois que vous avez déduit vos « heures de non-exécution » et autres « problèmes personnels ».
Note de référence de votre « bande passante »
En prenant en compte le « temps de flexibilité » prévu et le « temps de non-exécution », lorsque vous exécutez vos rapports à la fin de chaque sprint. Ainsi vous obtiendrez une vision beaucoup plus claire du temps de fonctionnement réel que chaque personne pendant la durée d’un sprint. Vous aurez ainsi le montant moyen des heures d’exécution que chaque membre de l’équipe peut effectuer dans un sprint.
Sur l’équipe, par exemple, vous pourrez peut-être constater un écart entre un délai estimé à 100 heures de travail sur un sprint de deux semaines, en moyenne, et le temps d’exécution réel pour chaque personne d’environ 50 à 60 heures.
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Avec cette information, vous savez que chaque fois que quelqu’un capitalise plus de 60 heures d’exécution prévues dans le sprint, c’est probablement plus qu’il ne pourra réussir. Vous pouvez facilement identifier cela, et faire des ajustements en conséquence pour vous assurer que nous n’engagez pas plus de tâches que votre « bande passante » le permet.
Examiner et s’engager avant chaque sprint
Une fois que votre équipe a planifié toutes ses tâches et ses projets pour un sprint à venir, il est important de s’assurer que chaque membre de l’équipe a une solide compréhension de tout ce qu’il faut accomplir pendant le sprint, ainsi que pour les gestionnaires et d’autres parties prenantes. Cela implique une visibilité et véritables capacité à faire remonter les commentaires.
À ce stade, vous avez la possibilité d’avoir des discussions et d’apporter des modifications qui pourraient être nécessaires avant que le sprint ne soit verrouillé, comme l’ajustement des priorités, les délais, les estimations des heures pour les tâches…. Du côté des gestionnaires, vous avez maintenant la chance de voir le temps passé par vos employés sur différentes tâches.
Les estimations d’heures pour les tâches sont un exemple qui peut causer des problèmes si vous ne prenez pas le temps d’examiner et d’en assurer l’exactitude. Si quelqu’un sous-estime le temps nécessaire pour compléter une tâche, les délais peuvent être mis en danger.
Une fois que vous avez terminé l’examen, nous vous conseillons fortement de donner à chaque membre de l’équipe l’opportunité de partager leurs opinions / commentaires quant au sprint. Faire cela joue le rôle de filtre final pour éliminer tous les risques potentiels éventuels. Lorsque vous vous engagez, tout le monde perd. Étant donné que chacun a la possibilité de s’exprimer, chacun sait qu’il sera tenu pour responsable de tout ce qui l’engage.
Utilisez votre arriéré et conservez-le propre et à jour
Votre arriéré sprint est une liste de tâches et de projets qui ne sont pas affectés à un sprint actuel. Lorsqu’un sprint est en cours, généralement plusieurs des nouvelles tâches et demandes qui entrent devraient être temporairement ajoutées à l’arriéré, puis ajoutées à un sprint futur afin de ne distraire aucun des employés engagés dans l’exécution de la liste des projets prioritaires.
Si vous utilisez votre arriéré comme un vaste lieu de déchargement où les tâches et les projets se répercutent, vous manquez le but et la valeur de l’arriéré. Si quelque chose ne se réalise jamais, il ne devrait pas rester dans votre arriéré.
Vous devriez examiner et extraire des tâches à partir de votre arriéré pendant la planification de sprint, ainsi que sur les sprints existants lorsque vous avez des temps libres inattendus.
N’oubliez pas le long terme. Pensez à l’avance et planifiez plusieurs sprints à l’avance
Juste parce que les sprints sont conçus pour se concentrer sur l’exécution à court terme, cela ne signifie pas que vous devriez être visionnaire du point de vue de la planification.
Voici deux exemples qui s’y rapportent :
- Mettez en place un système ayant pour vocation d’équilibrer la planification à long terme avec des sprints à court terme. Il peut être facile de ne pas voir la forêt à travers les arbres et de perdre de vue le grand objectif, et à long terme, lorsque vous êtes toujours en tête d’exécution d’un sprint ou de planification par incréments de deux semaines. Assurez-vous d’évoluer dans un processus de planification récurrent à long terme pour fonctionner en tandem avec le processus de sprint, et vous tirerez profit des deux.
- Planifiez à l’avance les projets qui couvrent plusieurs sprints. Lorsque vous avez un grand projet qui implique plusieurs personnes, et s’étend sur plusieurs sprints (souvent appelé «épopée»), comme un lancement de produit ou un grand webinaire, par exemple, vous préférerez généralement planifier l’ensemble du projet en une seule séance à l’avance, par opposition à la planification et à l’attribution de tâches avant le début de chaque sprint. Cela vous donnera une meilleure vision des diverses tâches à effectuer et vous aidera à garder tout le monde sur la bonne voie, de sorte qu’il y ait moins de risque de manquer une date limite.
Et vous, quels conseils de planification de sprint et meilleures pratiques recommanderiez-vous pour un marketing agile gagnant ? Pour en savoir plus sur le marketing agile, consultez sans plus attendre le programme de formation dédié aux méthodes agiles.
