Chaque année, le 10 octobre est consacré à la Journée mondiale de la santé mentale. L’occasion de rappeler que la santé mentale au travail représente désormais un enjeu majeur pour les salariés comme pour les entreprises. Charge excessive, perte de sens, conflits ou isolement : face à ces situations, vous pouvez vous interroger sur votre rôle de manager.
Un collaborateur habituellement impliqué s’isole, commet davantage d’erreurs ou semble épuisé depuis plusieurs semaines… Devez-vous lui en parler ? Jusqu’où pouvez-vous intervenir sans dépasser votre rôle ? Et comment aborder la santé mentale au travail en tant que manager ?
Les points clés de cet article
- Le manager peut repérer un changement, mais il ne doit pas chercher à diagnostiquer un trouble.
- Une conversation utile part de faits observables et de questions ouvertes sur le travail.
- La prévention passe d’abord par la charge de travail, les priorités, l’autonomie, la reconnaissance et la qualité des relations.
- Face à un salarié en difficulté, le manager doit écouter, rechercher des ajustements possibles et l’orienter vers les bons interlocuteurs.
- La santé mentale au travail relève d’une responsabilité collective, partagée entre l’employeur, les ressources humaines, les équipes et les acteurs de la prévention.
Pourquoi la santé mentale au travail concerne-t-elle directement les managers ?
Le travail peut apporter des repères, des relations sociales et un sentiment d’utilité. Mais certaines situations peuvent aussi fragiliser la santé mentale des collaborateurs : surcharge de travail durable, objectifs contradictoires, manque d’autonomie, conflits, absence de reconnaissance ou changements mal accompagnés…
Or, face à une situation de mal-être, le manager occupe une place importante. En effet, en organissant l’activité au quotidien, il peut agir sur plusieurs de ces facteurs. Il peut clarifier une priorité, rééquilibrer des tâches, donner davantage de latitude ou intervenir lorsqu’une tension s’installe dans l’équipe.
Important : selon l’article L. 4121-1 du Code du travail, l’employeur doit protéger la santé physique et mentale des salariés et organiser la prévention des risques professionnels. Le manager est un relais, mais il ne peut pas porter seul cette politique. La direction, les RH, le service de prévention et de santé au travail, les représentants du personnel et les salariés ont également un rôle à jouer.
Quel est le rôle du manager et quelles sont ses limites ?
Lorsque vous vous inquiétez pour un membre de votre équipe, ne cherchez pas une explication médicale. Essayez de comprendre ce qui se passe dans le travail et quelle aide peut être mobilisée.
| Le manager peut… | Le manager ne doit pas… |
| Décrire les changements qu’il a observés | Poser un diagnostic ou employer une étiquette médicale |
| Interroger le salarié sur sa charge et ses difficultés professionnelles | Exiger des informations sur sa santé ou sa vie privée |
| Écouter sans juger ni minimiser | Promettre de régler seul toute la situation |
| Ajuster temporairement l’organisation lorsque cela est possible | Se substituer au médecin du travail ou à un professionnel de santé |
| Orienter vers les RH ou le service de prévention et de santé au travail | Attendre qu’une situation grave se résolve d’elle-même |
| Fixer un nouveau point de suivi | Diffuser des informations personnelles à toute l’équipe |
Vous restez ainsi dans votre champ de responsabilité : le travail, son organisation et les relations professionnelles. Et si la situation dépasse vos compétences, pensez toujours à vous appuyer sur des personnes formées.
Quels signes peuvent alerter le manager ?
Un retard ou une mauvaise journée ne traduisent pas forcément un mal-être ou un risque d’épuisement professionnel. Soyez plutôt attentif à une rupture avec son comportement habituel, et à l’accumulation de plusieurs changements :
- un retrait soudain ou un isolement inhabituel ;
- une irritabilité, une anxiété visible ou des réactions disproportionnées ;
- des erreurs répétées et des difficultés de concentration ;
- une fatigue persistante ou une baisse marquée d’énergie ;
- des absences plus fréquentes ou des retards inhabituels ;
- une perte d’initiative et de motivation ;
- des propos très négatifs ou particulièrement inquiétants.
Ces signes ne permettent pas d’établir un diagnostic. Ils indiquent simplement qu’un échange peut être nécessaire.
Par exemple : une responsable de projet habituellement ponctuelle manque deux échéances, ne prend plus la parole et travaille tard chaque soir. Son manager peut vérifier sa charge et proposer un entretien, plutôt que de conclure à un manque d’implication. Trois projets sont peut-être devenus prioritaires au même moment : seule la discussion permettra de le comprendre !
Comment engager la conversation avec un salarié en difficulté ?
Choisissez d’abord un moment calme et un espace qui protège la discrétion de l’échange. Évitez par exemple d’aborder le sujet entre deux réunions ou devant des collègues ! Appuyez-vous ensuite sur des faits précis, sans interpréter l’état psychologique de la personne.
Vous pouvez organiser la conversation en cinq étapes :
- Décrire ce que vous avez observé : changements, retards, fatigue apparente ou retrait.
- Exprimer votre préoccupation sans dramatiser ni tirer de conclusion.
- Poser une question ouverte sur la charge de travail, les priorités ou les difficultés rencontrées.
- Écouter la réponse sans interrompre et sans chercher immédiatement une solution.
- Décider d’une prochaine étape : ajustement, contact avec un relais ou nouveau rendez-vous.
| Vous pouvez dire… | Mieux vaut éviter… |
| « J’ai remarqué que plusieurs échéances sont devenues difficiles à tenir. Comment vivez-vous la situation ? » | « Vous n’êtes plus vous-même en ce moment. » |
| « Qu’est-ce qui vous met le plus en difficulté dans votre travail aujourd’hui ? » | « Vous faites un burn-out ? » |
| « Que pouvons-nous ajuster à court terme ? » | « Il faut simplement prendre du recul. » |
| « Souhaitez-vous que je vous indique les interlocuteurs qui peuvent vous accompagner ? » | « Racontez-moi précisément ce qui se passe dans votre vie privée. » |
N’oubliez pas que le salarié peut ne pas souhaiter se confier. Vous devez alors respecter ce choix, en lui rappelant les ressources disponibles et en restant attentif à la situation. Et si son travail ou sa sécurité sont affectés, demandez conseil aux RH ou au service de prévention et de santé au travail.
Quelles pratiques managériales protègent la santé mentale au quotidien ?
La prévention des risques psychosociaux (RPS) ne commence pas lorsqu’un salarié va mal. Elle se construit au quotidien, à travers l’organisation du travail et les pratiques du manager. Voici plusieurs leviers concrets pour préserver la santé mentale de votre équipe.
Réguler la charge et clarifier les priorités
Commencez par vérifier la charge de travail, les délais et les moyens disponibles. En effet, demander si « tout va bien » ne suffit pas lorsque cinq missions urgentes sont confiées à la même personne ! Et si deux demandes sont incompatibles, indiquez clairement laquelle doit passer en premier.
Soyez également attentif à la charge mentale au travail. Manque de coordination, interruptions permanentes ou informations dispersées… Ces contraintes sont moins visibles qu’un planning rempli, mais elles peuvent être tout aussi épuisantes.
Donner de l’autonomie sans laisser les salariés seuls
L’autonomie ne consiste pas à confier une mission floue puis à disparaître. Pour bien manager vos équipes, définissez le résultat attendu, les marges de décision et les points de suivi. Le salarié sait ainsi où il va, tout en conservant une réelle liberté d’action.
Votre équipe a du mal à prendre des initiatives ? Découvrez comment développer l’autonomie au travail, sans tomber dans le contrôle permanent ni dans le désengagement managérial.
Reconnaître le travail réel
Bien entendu, un « merci » compte, mais la reconnaissance ne s’arrête pas là ! Elle passe aussi par un retour précis sur le travail accompli, la valorisation des efforts et l’explication des décisions qui en découlent.
Et lorsqu’un projet est abandonné, prenez le temps d’expliquer pourquoi et reconnaissez ce qui a déjà été produit.
Créer des espaces pour parler du travail
Les points d’équipe ne doivent pas servir uniquement à suivre des indicateurs.
Ils doivent aussi permettre de discuter des obstacles, des arbitrages et des méthodes :
- Qu’est-ce qui empêche l’équipe d’avancer ?
- Quelle procédure lui fait perdre du temps ?
- Où les rôles restent-ils flous ?
Ces échanges permettent ainsi d’agir sur les causes collectives avant qu’elles ne deviennent des difficultés individuelles. Ils contribuent également à limiter les tensions, les non-dits et les comportements d’exclusion, comme le silent treatment en entreprise.
Accompagner les changements et protéger les temps de repos
Une réorganisation du service ou l’introduction d’un nouvel outil peut créer de l’incertitude chez certains collaborateurs. Pour préserver leur santé mentale au travail, expliquez ce qui change, ce qui ne change pas et ce qui reste à décider. Prévoyez également un temps d’échange pour répondre aux questions.
Montrez enfin que les temps de repos sont respectés :
- évitez les messages tardifs qui appellent implicitement une réponse immédiate ;
- surveillez l’accumulation des heures ;
- ne valorisez pas la disponibilité permanente.
La récupération fait partie d’une organisation durable du travail.
Que faire lorsqu’un salarié confie qu’il ne va pas bien ?
Lorsqu’un salarié vous parle de ses difficultés, votre réaction compte. Pour aborder la santé mentale au travail sans sortir de votre rôle, commencez par accueillir sa parole sans la minimiser : « Merci de m’en parler » ou « Je comprends que cette période soit difficile » peuvent suffire. Vous n’avez pas à connaître son diagnostic ni les détails de sa vie personnelle.
Cherchez ensuite avec lui ce qui pourrait être adapté : hiérarchiser les priorités, reporter une échéance, réduire certaines sollicitations ou renforcer un binôme. En revanche, ne promettez pas un changement que vous ne pouvez pas décider seul.
Orientez-le enfin vers les interlocuteurs appropriés : RH, service de prévention et de santé au travail, médecin traitant ou dispositif prévu par l’entreprise. Pensez également à fixer un nouveau point pour vérifier si les mesures prises sont utiles.
Important : en cas de propos suicidaires ou de danger immédiat, ne restez pas seul face à la situation et ne laissez pas la personne isolée. Suivez le protocole d’urgence de votre entreprise. Vous pouvez appeler le 3114, numéro national de prévention du suicide (accessible gratuitement 24 h/24 et 7 j/7). En cas d’urgence immédiate, contactez le 15 ou le 112.
Comment inscrire la prévention dans la durée ?
Une action ponctuelle de sensibilisation ne suffit pas. Pour protéger durablement la santé mentale au travail, l’entreprise doit intégrer cette question à son organisation et à sa démarche de prévention des risques psychosociaux.
Concrètement, l’entreprise peut :
- former les managers à repérer, écouter, orienter et agir sur l’organisation ;
- intégrer les risques psychosociaux au DUERP et au plan d’action associé ;
- analyser les causes des absences, des départs, des conflits ou des surcharges, sans surveiller individuellement les salariés ;
- créer des espaces pour parler du travail réel ;
- associer les équipes aux changements qui affectent leur activité ;
- évaluer les actions engagées et les ajuster dans le temps.
Cette démarche contribue à développer une véritable culture de santé et de sécurité au travail. Elle évite de faire reposer toute la prévention sur quelques managers volontaires, parfois eux-mêmes soumis à une forte pression.
Prévenir, écouter et orienter : les trois responsabilités du manager
Vous n’avez pas à soigner un salarié ni à résoudre seul chaque situation de mal-être. Votre rôle consiste à prévenir, écouter et orienter : créez des conditions de travail plus protectrices, ouvrez le dialogue lorsque vous observez un changement et mobilisez rapidement les interlocuteurs compétents.
Or, pour adopter les bons réflexes, vous avez besoin de repères clairs et d’un cadre partagé. La formation Identifier, anticiper et gérer les risques psychosociaux de VISIPLUS academy vous aide à analyser les facteurs de risque, à construire une démarche collective et à intégrer la prévention des RPS à vos pratiques managériales.
Préserver la santé mentale au travail ne signifie pas supprimer toutes les difficultés. L’essentiel est de permettre à chacun de les exprimer et de les traiter avant qu’elles ne s’aggravent. Et sur ce terrain, votre manière de manager peut faire une vraie différence ! Contactez-nous pour en savoir plus.
Rédactrice de l’article
Anna de Gouyon Matignon
Rédactrice web freelance depuis plus de 10 ans, j’écris sur des sujets techniques et variés (formation, droit, immobilier et gestion de patrimoine, marketing, management, éducation, art et culture…).
