Répondre à ces neuf questions peut vous aider à comprendre comment briser les barrières enrayant la transformation digitale de votre entreprise et ainsi augmenter vos chances de la réussir !
Comment mener à bien la transition numérique de votre entreprise ? Pour tenter de relever ce défi de taille, bouleversant les habitudes des salariés comme les modèles établis, mettez toutes les chances de votre coté en vous posant les bonnes questions en amont.
- Où doivent s’opérer les changements ?
Le numérique est omniprésent et affecte tellement d’aspects de comportement de clients et d’opérations de l’entreprise qu’il peut être difficile de savoir par où commencer. Pour démystifier le processus et amener la structure à sa transition numérique, il est suggéré aux dirigeants d’examiner où impacte la mutation numérique sur l’entreprise afin de déterminer les moyens à mettre en œuvre pour procéder à ces changements. Établir un classement de priorité basé sur l’impact probable du numérique et la faisabilité, fournit une image plus claire de la façon dont le paysage est en train de changer et comment songer aux conséquences pour votre entreprise. Il est important de regarder au-delà de votre propre secteur: les perturbations numériques ne respectent pas les frontières de l’industrie !
- Connaissez-vous votre parcours client ?
Avant de mettre sur pied votre stratégie digitale, il est plus que jamais indiqué de revoir son parcours client, en d’autre termes, la somme des interactions d’un consommateur avec une marque à travers les différents canaux. Le parcours client est un enjeu très important et l’optimisation de celui-ci oblige les entreprises à identifier toutes les technologies, processus, capacité et les changements nécessaires pour fournir une nouvelle expérience, plus cohérente.
Repensé, tenant comptes des points de contacts digitaux, le parcours client 2.0 demande à ce que les indicateurs clés, les «analytics » et les primes de rendement soient ajustés afin de suivre et récompenser les progrès en termes de modélisation du parcours client.
- Vos équipes collaborent-elles ensembles ?
La transformation au sein de très nombreuses organisations d’un travail coordonné et standardisé en un ensemble de tâches complexes impose toujours plus de collaboration entre les services et les salariés. Après réflexion, les dirigeants numériques mettent aujourd’hui l’accent sur la collaboration en interne, en créant des processus et des équipes mêlant diverses fonctions de l’entreprise afin de développer le partage des connaissances. Les entreprises réussissent leur transformation digitale en construisant des équipes inter-fonctionnelles qui rassemblent des collaborateurs clés du marketing, des ventes, du développement de produits, et l’informatique sur des projets spécifiques. Des équipes dont les compétences complémentaires permettent de mener à bien des projets alors quasiment autogérés.
Un modèle de fonctionnement dynamique renforcé par l’expertise et les découvertes des plus qualifiés. En ce sens, les équipes inter-fonctionnelles ont besoin du soutien d’un CEO/CDO visible pour avancer. En terme managériale par exemple, cela pourrait signifier de récompenser les profils de solutionneurs, les personnes développant un modèle d’analyse générant des pistes de réflexion à ceux qui se contente de produire, tout simplement.
- Avez-vous une approche « test & learn » ?
Vous ne pouvez pas être sûr que quelque chose ne fonctionnera pas si vous ne l’avez pas essayez. Pour continuer d’innover et conquérir de nouvelles audiences sur le Web, les entreprises appliquent dorénavant une méthode d’optimisation de leur activité : le « test-and-learn ». Un véritable mode de fonctionnement permettant aux organisations d’éviter de se faire prendre dans des spécifications trop déterministes tels que les études de marché et autres cycles de planification fastidieux, finissant par produire quelque chose de généraliste et incohérent avec les attentes des clients.
Ainsi l’approche Test & Learn par définition consiste à « expérimenter des solutions et des nouveaux modes de fonctionnement pour apprendre et optimiser ses activités en fonction des résultats obtenus ».
- Vos budgets sont-ils liés au progrès?
De nombreux efforts de transformation digitale sont entravés par des cycles budgétaires qui ne sont pas suffisamment sensibles à ce qui se passe dans l’entreprise. Selon l’étude du cabinet McKinsey, moins de 15% des entreprises peuvent quantifier le retour sur investissement de leurs initiatives numériques.
Les investisseurs en capital-risque offrent un modèle alternatif. Ils suivent de près le développement de leurs projets et n’hésitent pas à se retirer, si les indicateurs clés de performance ne vont pas dans la bonne direction ou encore, à rapidement pomper plus de financement si le rendement le justifie. Leurs décisions d’investissement ne dépendent pas des typiques business plan sur cinq ans, mais tiennent compte des étapes d’une stratégie à court terme. Les résultats ne se comptent pas nécessairement en dollars, mais en « metrics » tels que l’accroissement des prospects ou un plus grand engagement des clients pour un produit particulier.
A titre d’exemple, une grande entreprise peut consacrer 10% de son budget marketing à des expériences et des innovations. Ce budget fonctionne alors en dehors des processus d’entreprise normale et sera utilisé pour financer rapidement de nouvelles idées qui promettent de bien performer. Cependant, une telle approche ne peut réussir que si des mesures sont mises en place pour suivre le retour sur investissement.
- Comptez-vous des « digitalisation leaders » ?
Toutes les idées ne sont pas bonnes à appliquer, et ce malgré des heures de brainstorming ! Pour éviter de gaspiller vos ressources avec de mauvaises initiatives, certaines entreprises ont décidé de faire confiance aux growth hacker, des experts en innovation digitale connaissant l’entreprise en interne aussi bien que les technologies digitales. Doté d’une vision numérique large et complète, ces professionnels de la digitalisation dénichent les problèmes et les causes perturbant les opérations commerciales allant à l’encontre de la croissance de l’entreprise.
Une autre option est de mettre en place un conseil consultatif dédié pour guider une entreprise vers la maturité numérique. Le chef de file de ce conseil n’est autre que le CDO, chief Digital officer ou le directeur de la stratégie digitale en français.
- Vos collaborateurs sont-ils aptes à agir ?
Dans les grandes organisations, il y a toujours de bonnes raisons de ne pas faire quelque chose d’innovant. La peur du changement peut paralyser les nouveaux projets comme celui de la transformation numérique. Voilà pourquoi des équipes efficaces ont besoin de réelles responsabilités, de pouvoir de briser les silos fonctionnels, et doivent être dotées d’une motivation de leader. Diriger une initiative numérique implique de court-circuiter les processus d’entreprise à long termes pour faire avancer les choses rapidement.
Cela nécessite des budgets et des ressources dédiées, ainsi qu’un pouvoir décisionnaire niveau CEO. Dans des entreprises en pleine mutation numérique, par exemple, certains chefs de projet sont appelés les « tueurs de dragons » et sont dotés d’un mandat signé par le directeur général pour agir rapidement, sans approbation préalable.
- Votre IT fonctionne-t-il à deux vitesses?
Il est difficile, voire impossible de subir une transformation numérique avec votre ancienne architecture informatique. Si l’intégralité des systèmes de transaction axés sur des données sensibles doivent être protégés, il faut également construire un système agile distinct, capable d’impliquer au maximum l’internaute et permettant une grande réactivité à ses demandes.
Ce second système prend en charge le développement agile et le prototypage, avec chaque semaine au minimum, un recettage (test d’acceptation) mis en place. Grâce au développement de « systèmes temps réel », les dirigeants numériques peuvent mettre en place les analyses et l’intelligence nécessaires pour fournir un aperçu en temps quasi réel des besoins et des comportements clients. Des habitudes de consommateurs qui détermineront par la suite les messages et offres personnalisés qui leurs seront destinés.
Être numérique implique une dynamique cyclique dans laquelle les processus comme les capacités sont en constante évolution pour répondre au mieux aux attentes des consommateurs. Soutenir ce processus « donner et prendre » à l’échelle de plusieurs plateformes nécessite alors une automatisation poussée.
- Avez-vous coordonné un portefeuille d’initiatives ?
Une transformation numérique ne se résume pas à un seul effort, mais plutôt un portefeuille d’initiatives combiné à l’échelle du changement. Avoir une approche où chaque initiative fonctionne indépendamment dans un esprit d’expérimentation, peut donner des résultats intéressants mais insuffisants pour étendre cette transformation numérique à travers une entreprise dans son intégralité. Effectivement, bien que chaque initiative soit exécutée par une petite équipe transversale, le succès de ces initiatives dépend en fin de compte de la façon dont elles sont gérées et coordonnées entre elles.
Les dirigeants ont alors besoin de tracer chaque initiative, en s’assurant qu’elles s’alignent bien à la stratégie de l’entreprise. Ils doivent ensuite prioriser les initiatives, déterminer les dépendances entre elles, enfin coordonner les ressources et leur budgétisation.
Les principales entreprises présentent sur le web gèrent un portefeuille de centaines, voire de milliers, d’initiatives parallèles. Afin de libérer plus de temps à consacrer aux projets stratégiques, les collaborateurs automatisent alors les tâches répétitives dès que possible.
Devenir une entreprise numérique nécessite de changer fondamentalement la façon dont vous gérez vos affaires. Avant de passer à l’action, vous souhaitez mieux appréhender tous les enjeux de la digitalisation ? Faites le point sur les nouveaux usages et technologies liés à la digitalisation et obtenez les clés pour profiter de ses opportunités grâce aux 2 jours de formation Culture et Transformation Digitale dispensée par la VISIPLUS academy.
