{"id":79289,"date":"2022-05-02T11:20:43","date_gmt":"2022-05-02T09:20:43","guid":{"rendered":"https:\/\/academy.visiplus.com\/blog\/?p=79289"},"modified":"2022-05-02T11:20:45","modified_gmt":"2022-05-02T09:20:45","slug":"comment-evaluer-la-performance-d-un-manager","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/academy.visiplus.com\/blog\/rh-2-0\/comment-evaluer-la-performance-d-un-manager-2022-05-02","title":{"rendered":"Comment \u00e9valuer la performance d’un manager ?"},"content":{"rendered":"\n

Le manager<\/strong> id\u00e9al existe-t-il et, dans ce cas, comment l’\u00e9valuer<\/strong> pour \u00eatre certain que vous avez fait le bon choix ? Question int\u00e9ressante, mais (oh combien) complexe ! Il faudrait tout d’abord d\u00e9finir ce qu’est un bon<\/strong><\/em> manager.<\/strong> Certes, nous pouvons vous donner des conseils<\/a> sur le sujet, mais force est de constater qu’il n’y a aucune norme. Tout d\u00e9pend de son activit\u00e9 et de l’entreprise dans laquelle il travaille. Pourtant, il peut \u00eatre judicieux d’identifier les probl\u00e8mes avant qu’ils surgissent. Et, de fait, un manager doit avoir certaines <\/strong>comp\u00e9tences indispensables <\/strong><\/a>\u00e0 l’exercice de ses fonctions<\/strong>. Ses d\u00e9fis sont m\u00eame encore plus nombreux depuis le d\u00e9but de la crise sanitaire. Alors finalement, comment le jauger et, surtout, l’accompagner<\/strong> et le faire \u00e9voluer<\/strong> ? Nous vous laissons le d\u00e9couvrir mais sachez que la confiance<\/strong> et la formation<\/strong> feront partie des ingr\u00e9dients pour y parvenir.<\/p>\n\n\n\n

Pourquoi \u00e9valuer la performance d’un manager ?<\/h2>\n\n\n\n

Le responsable des ressources humaines<\/strong> et le manager<\/strong>, en fonction de la politique de l’entreprise, sont amen\u00e9s \u00e0 \u00e9valuer les salari\u00e9s<\/strong>. C’est ce qu’on appelle l’\u00e9valuation de la performance<\/strong>. Cette \u00e9tape est importante, car elle offre une garantie de r\u00e9ussite \u00e0 l’entreprise<\/strong>. Mais elle est \u00e9galement b\u00e9n\u00e9fique pour le collaborateur. Le manager, de son c\u00f4t\u00e9, n’\u00e9chappe pas \u00e0 cette r\u00e8gle. <\/p>\n\n\n\n

Les avantages de l’\u00e9valuation de la performance pour l’entreprise<\/h3>\n\n\n\n

L’\u00e9valuation de la performance a \u00e9t\u00e9, avant tout, pens\u00e9e par les entreprises pour assurer leur comp\u00e9titivit\u00e9. Elle leur permet donc de v\u00e9rifier que le salari\u00e9 est bien adapt\u00e9 au poste qu’il occupe aujourd’hui.<\/strong> C’est une tr\u00e8s bonne fa\u00e7on d’anticiper les \u00e9ventuelles probl\u00e9matiques<\/strong> qui pourraient venir enrayer une machine bien huil\u00e9e. Cela peut aussi bien concerner les comp\u00e9tences que les soft skills ou l’engagement. <\/p>\n\n\n\n

Le manager<\/strong> est le garant de cet \u00e9quilibre<\/strong> mais il en est \u00e9galement un rouage. Il doit garder un \u0153il sur ses salari\u00e9s et \u00eatre en mesure de rep\u00e9rer les points de blocage<\/strong> et les manques de comp\u00e9tences. Mais, \u00e9tant lui-m\u00eame un \u00e9l\u00e9ment essentiel de l’organisation, il doit aussi se soumettre \u00e0 une \u00e9valuation des RH ou de sa hi\u00e9rarchie<\/strong>. <\/p>\n\n\n\n

\"Le<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Les \u00e9ventuels manquements peuvent, de fait, \u00eatre couteux pour l’entreprise<\/strong>. Ils peuvent avoir un impact sur son image<\/strong> et, \u00e0 terme, sur sa comp\u00e9titivit\u00e9. Toutefois un salari\u00e9 a \u00e9galement beaucoup \u00e0 y gagner. <\/p>\n\n\n\n

Les avantages de l’\u00e9valuation pour le manager<\/h3>\n\n\n\n

Le manager, tout comme n’importe quel collaborateur, peut se sentir d\u00e9motiv\u00e9<\/strong> ou passer par des moments de d\u00e9couragement. Par exemple, une \u00e9tude men\u00e9e par OpinionWay pour Indeed<\/a> en mars 2021, montrait que 66 % des managers trouvaient leur fonction stressante.<\/strong> De m\u00eame, 43 % consid\u00e9raient qu\u2019elle comportait trop de responsabilit\u00e9s<\/strong>. Des chiffres \u00e0 mettre en lien avec la crise, bien entendu. Celle-ci a profond\u00e9ment fait \u00e9voluer les pr\u00e9rogatives du manager et a modifi\u00e9 ses missions. De nombreux d\u00e9fis sont apparus notamment sur le volet du digital et du travail \u00e0 distance. Ces derniers ont pu \u00eatre difficiles \u00e0 g\u00e9rer sans un minimum de pr\u00e9paration. <\/p>\n\n\n\n

Autre fait notable : la fonction ne fait plus r\u00eaver<\/strong>. Toujours selon cette \u00e9tude, 20 % des cadres aujourd’hui ne veulent plus l’exercer. Fait plus inqui\u00e9tant, les femmes et la g\u00e9n\u00e9ration en passe d’occuper ce poste (35-49 ans) sont les moins enthousiastes \u00e0 cette id\u00e9e. <\/p>\n\n\n\n

Ainsi, loin de sanctionner le manager en perte de vitesse, une \u00e9valuation lui permettrait de savoir o\u00f9 il en est<\/strong> et de monter en comp\u00e9tences<\/strong>, notamment gr\u00e2ce \u00e0 la formation<\/strong>. Ce serait aussi l’occasion de d\u00e9terminer avec lui ce qui peut \u00eatre d\u00e9l\u00e9gu\u00e9 ou non, comment r\u00e9am\u00e9nager son emploi du temps… L’entreprise doit se montrer ouverte sur ces sujets pour qu’ils lui soient profitables. C’est en prenant soin de ses \u00e9quipes<\/strong> (et en particulier de ses \u00e9l\u00e9ments importants) que l’on s’assure de leur fid\u00e9lit\u00e9<\/strong> et de leur engagement<\/strong>. Toutefois attention, l’\u00e9valuation d’un manager est bien plus complexe que celle d’un autre collaborateur. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00c9valuer le manager : un exercice complexe <\/h2>\n\n\n\n

La fonction de manager n’est pas norm\u00e9e. Elle rev\u00eat plusieurs r\u00e9alit\u00e9s en fonction du secteur d’activit\u00e9, des missions, de l’entreprise… Ainsi, comme il n’y a pas un seul manager, il n’y a pas une seule fa\u00e7on d’\u00e9valuer la fonction<\/strong>. D\u00e8s lors, comment faire ? Zoom sur cet art loin d’\u00eatre inn\u00e9. <\/p>\n\n\n\n

L’approche \u00e0 360\u00b0 : l’\u00e9valuation par plusieurs parties prenantes<\/h3>\n\n\n\n

Les bases de l’approche \u00e0 360\u00b0<\/h4>\n\n\n\n

Lorsqu’on parle d’\u00e9valuation, il faut se poser la question des indicateurs \u00e0 examiner<\/strong>. Dans le cas du manager, ces derniers ne seront pas tous les m\u00eames. La m\u00e9thode d’\u00e9valuation \u00e0 360\u00b0 l’a bien compris, mais s’est attach\u00e9e \u00e0 \u00e9laborer une fiche d’\u00e9valuation g\u00e9n\u00e9rique qui s’adapte \u00e0 toutes les entreprises et \u00e0 tous les profils. Elle s’appuie sur les retours des diff\u00e9rentes personnes avec lesquelles il travaille au quotidien<\/strong> : ses pairs, ses collaborateurs, mais \u00e9galement sa hi\u00e9rarchie, ses clients, ses prestataires…<\/p>\n\n\n\n

Cette approche, apparue pour la premi\u00e8re fois aux \u00c9tats-Unis, est arriv\u00e9e en France dans les ann\u00e9es 90. Le plus : malgr\u00e9 son caract\u00e8re universel, l’\u00e9valuation se fait de fa\u00e7on personnalis\u00e9e. Elle s’appuie ainsi sur divers param\u00e8tres : le secteur d’activit\u00e9<\/strong>, la culture de l’entreprise<\/strong>, le nombre de collaborateurs<\/strong>, les missions du manager<\/strong>… Des indicateurs entrent alors en jeux tels que : <\/p>\n\n\n\n