Au fur et \u00e0 mesure que les organisations s’efforcent d\u2019assumer leur transformation digitale<\/a>, le d\u00e9fi de trouver des gestionnaires de projets informatiques qualifi\u00e9s ne fait qu’augmenter. Le type de travail qui soutient les ambitions de num\u00e9risation de l’organisation type soit rapide, souvent it\u00e9ratif, et impliquant g\u00e9n\u00e9ralement de nouvelles technologies ou de nouveaux processus, est le type de travail que le chef de projet moyen n’est pas \u00e0 m\u00eame de g\u00e9rer.<\/p>\n Ces \u00abprocess-crates\u00bb, qui s’appuient presque exclusivement sur leur connaissance du processus standard de gestion de projet pour g\u00e9rer la livraison de leurs projets, se heurtent \u00e0 de multiples changements de p\u00e9rim\u00e8tre lorsqu’on leur demande de prendre les r\u00eanes d\u2019un nouveau secteur ou de travailler avec une nouvelle technologie ou encore, si n\u00e9cessaire, de jouer le r\u00f4le de Scrum Master<\/a> dans un projet agile (ce qui arrive actuellement dans 38% des organisations).<\/p>\n Alors, quel type de chef de projet est le mieux adapt\u00e9 \u00e0 l’environnement num\u00e9rique dynamique o\u00f9 les priorit\u00e9s, la port\u00e9e et l’urgence sont en constante \u00e9volution ? Les recherches de la CEB montrent que les chefs de projet qui poss\u00e8dent sept comp\u00e9tences entrepreneuriales essentielles (voir la figure ci-dessous) fournissent presque deux fois plus de r\u00e9sultats que leurs homologues peu performants et sont capables de s’adapter beaucoup plus efficacement \u00e0 la volatilit\u00e9 induite par la num\u00e9risation.<\/p>\n Source : CEB<\/p><\/div>\n Mais ces chefs de projet ne sont pas faciles \u00e0 trouver. Le nombre de ce que nous appelons les entrepreneurs ou gestionnaires de projets qui ma\u00eetrisent les sept comp\u00e9tences entrepreneuriales est demeur\u00e9 relativement constant au cours des cinq derni\u00e8res ann\u00e9es, oscillant entre 23 et 30% de tous les gestionnaires de projet.<\/p>\n Les organisations informatiques sont confront\u00e9es \u00e0 une vive concurrence : non seulement les groupes informatiques d’autres entreprises, mais aussi d’autres fonctions au sein de leur propre organisation, comme les finances, les services juridiques, les achats et les ressources humaines.<\/p>\n Pour se d\u00e9marquer de la concurrence, les principales entreprises repensent leur mani\u00e8re de trouver, de d\u00e9velopper et de soutenir des talents en gestion de projets capables de s’adapter aux nouvelles exigences de l’\u00e8re num\u00e9rique de deux fa\u00e7ons :<\/p>\n Bien que la certification ne soit pas un facteur de diff\u00e9renciation significatif dans la capacit\u00e9 d’un chef de projet \u00e0 fournir r\u00e9guli\u00e8rement des r\u00e9sultats commerciaux, la plupart des offres d’emploi en gestion de projet<\/a> se concentrent toujours sur les certifications et les connaissances de processus requises. Cela envoie un message tr\u00e8s clair selon lequel l’organisation attache de la valeur au respect des processus plut\u00f4t qu’\u00e0 la capacit\u00e9 de faire le travail, et d\u00e9courage les candidats potentiels qui pourraient avoir la bonne combinaison de comp\u00e9tences mais qui n’ont pas de certification officielle.<\/p>\n Les principales organisations red\u00e9finissent leurs descriptions d’emploi pour se concentrer sur les choses qui attirent les entrepreneurs, telles que l’accent sur les opportunit\u00e9s de leadership, la perspective \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise et l’impact strat\u00e9gique, tout en rendant les responsabilit\u00e9s plus orient\u00e9es vers les processus secondaires. De m\u00eame, ils redessinent leurs guides d’entrevue pour tester le potentiel entrepreneurial au lieu de simplement passer en revue les qualifications et la familiarit\u00e9 avec le processus.<\/p>\n La plupart des organisations \u00e9tendent le d\u00e9veloppement \u00e0 tous les gestionnaires de projet dans la m\u00eame mesure. Mais d\u00e9penser le m\u00eame niveau d’effort de d\u00e9veloppement pour chaque chef de projet ne g\u00e9n\u00e8re pas le meilleur rendement.<\/p>\n Les principales organisations utilisent alors deux r\u00e8gles empiriques pour cibler les efforts de d\u00e9veloppement des chefs de projet.<\/a><\/p>\n Premi\u00e8rement, ils se concentrent sur les gestionnaires de projets \u00e0 la premi\u00e8re heure. Les recherches de la CEB montrent que les entrepreneurs se distinguent relativement t\u00f4t : seulement 18% des chefs de projet ayant moins de deux ans d’exp\u00e9rience sont des entrepreneurs, mais ce nombre passe \u00e0 30% entre deux et cinq ans d’anciennet\u00e9 pour ensuite se stabiliser.<\/p>\n Deuxi\u00e8mement, ils ciblent les employ\u00e9s moyens. Les organisations peuvent g\u00e9n\u00e9rer le rendement marginal le plus \u00e9lev\u00e9 sur leurs investissements de d\u00e9veloppement en se concentrant sur les gestionnaires de projet au milieu de la distribution des performances plut\u00f4t que sur les performances les plus faibles ou les plus performantes.<\/p>\n![\"Source](\"https:\/\/academy.visiplus.com\/blog\/wp-content\/uploads\/2017\/12\/project-manager-competency-100700524-large.jpg\")
<\/a>1. Recalibrer leur approche d’embauche pour attirer et tester les comp\u00e9tences entrepreneuriales, pas seulement les certifications et les connaissances des processus.<\/h2>\n
2. Cibler les investissements de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences l\u00e0 o\u00f9 ils auront le meilleur rendement.<\/h2>\n